Горбовский Владимир. Мотивация клиентского отдела

Мотивация менеджеров клиентского отдела.

Построение максимально эффективной системы поощерения и мотивации менеджеров в клиентских отделах рекламных агентств (РА) это самая сложная задача для руководителя. Ее построение требует, если важна именно эффективность, значительных временных затрат. И даже после завершения процесса и согласования со всеми заинтересованными сторонами, к ней нужно возвращаться регулярно для анализа соответствия ее нешней и внутренней среде. А среды изменчивы: конкуренты прямые и косвенные, предложения на рынке труда, изменение состава и качества рекламодателей, общая рыночная ситуация. В конце концов, изменения в ощущениях и ожиданиях самого менеджера.

Я хочу рассмотреть примеры систем мотивации, обратить внимание на мелкие и казалось бы незначительные детали, а также показать несколько приемов, которые приводили к отличным результатам. Начать бы я хотел с определения; давайте договоримся, что клиентский отдел состоит из менеджеров, напрямую работающих с клиентами либо в офисе, либо в "полях".

И еще одно: нам важно понимать, что мы ищем максимамально эффективную систему для ВСЕХ, то есть и для руководства РА и для менеджеров клиентского отдела. Тем более, что цели у них общие: система должна быть простой, понятной и стимулирующей. Менеджер должен четко и ясно понимать, что его усилия и сверхусилия оценят и оплатят, а руководство дожно знать, что менеджер хочет заработать и РА и себе как можно больше. И единственное ограниечение для увеличения доходов компании и собственных это он сам - его талант, желание, способности, умения.

Самая распространенная система - процент от продаж, либо небольшой оклад (установленный прожиточный минимум) + процент. Причем во втором варианте чаще всего, при окончательном расчете, сумма оклада вычитается из суммы причитающегося менеджеру вознаграждения. Как и НДФЛ. Большинство из вас скажут, что эта система максимально эффективна. Действительно, в ней заложен принцип "больше продашь - больше заработаешь". И я готов с вами согласиться, но при одном существенном дополнении: эта система является БАЗОВОЙ. Т.е. именно на ее основе строится максимально эффективная система, но сама по себе она таковой не является.

Именно с этого моменты мы начинаем говорить о деталях, ньюансах, новых приемах и времени их применения.

Итак, у нас появилась основа. Теперь мы определимся на какие доходы мы ее наложим. Варианта всего три: "отгрузка" или оборот в текущем месяце (стоимость заключенных контрактов в течении расчетного месяца), пришедшие за отчетный месяц деньги и "оплаченный оборот". Я предлагаю использовать такой термин. Это оборот отчетного месяца минус дебиторская задолженность. Давайте разберем все варианты, их плюсы и минусы.

Вариант N1 - начисление процентов с оборота: Менеджер получает 5% от стоимости подписанных им рекламных компаний, прошедших в отчетном месяце. Прекрасно, больше контрактов - больше денег. Посмотрим на минусы: менеджеры работают исключительно на заключение договоров, часто забывая отслеживать оплаты этих компаний. Если в агентстве нет практики стопроцентной предоплаты, возникают проблемы. Конечно коммерческий директор это заметит и обратит внимание менеджера. И он будет несколько дней в месяц заниматься исключительно сбором дебиторской задолженности, чаще всего в конце месяца. Т.е. именно в то время, когда идут основные продажи месяца следующего. Это единственный и очень существенный минус первого варианта. Его возможно исправить введя КДЗ - коэффициент дебиторской задолженности.

Вариант N1 с КДЗ: КДЗ расчитывается следущим образом -

Деньги, пришедшие в отчетном месяце + авансы за РК отчетного месяца, полученные до отчетного месяца - авансы будущих периодов - оплата старых долгов / отгрузку текущего месяца.

Выглядит сложновато для расчетов? На мой взгляд да. Особенно для менеджера, который захочет в конце месяца расчитать что он получит. Три числа он вынуждет будет брать у бухгалтерии. И бухгалтерам придется сложно - их обычно на порядок меньше чем менеджеров, да и в конце месяца у них другие заботы.

Вариант N2: Менеджер получает 5% от суммы денег, пришедших в этом месяце. На первый взгляд, не смотря на смещение акцента, кажется что баланс найден. Менеджер постоянно следит за оплатой рекламных кампаний, и заключает новые договоры. Дейтсвительно, все выглядит отлично. Однако возникает серьезная проблема, а именно: абсолютно невозможно вести какую-либо статистику, невозможно прогнозировать и планировать. А без корректного планирования доходов невозможно правильно спланировать расходы. Это касается и месячного и годового планирования. И не видно ни сезонности по году, ни каких-либо особенностей рынка.

Итак, Вариант N3: Менеджер получает 5% от оплаченного оборота за отчетный месяц. Фактически это вариант N1 с КДЗ. Единственное и существенное отличие - простота формулировок и контроля. Сумма контрактов за отчетный месяц минус дебиторская задолженность по ним - что может быть проще и понятние всем и каждому? А учитывая современные технологии, настроить простой котроль в любой бухгалтерской программе не составит труда.

Для себя, я выбираю третий вариант, и уверен, что мои доводы были достаточно убедительны для вас. В конце этой части хотел добавить, что для подсчета пришедших денег в вариантах 1 и 3, берется период с первого числа отчетного месяца по 5-7е число месяца следующего за отчетным. Это делается для того, чтобы деньги отправленные клиентом в последний день месяца точно были учтены при расчете вознаграждения менеджера.

Пример N1. Варианты расчета вознаграждения менеджера.

Сумма вознаграждения, рубли

Данные

Вариант N1

Вариант N1 с КДЗ

Вариант N2

Вариант N3

Оборот менеджера, руб

1 000 000

50 000

42 500

75 000

42 500

Пришедшие деньги, руб

1 500 000

Авансы будущих периодов, руб (*)

350 000

Авансы прошлых периодов, руб (**)

200 000

Оплата долгов, руб

500 000

Оплаченный оборот, руб

850 000

% менеджера, %

(*) - пришедшие в текущем месяце деньги за рекламные компании (РК) будущих периодов.

(**) - деньги, пришедшие до отчетного месяца за РК отчетного месяца.

Отдельные клиенты, особенно крупные, иногда получают особые условия, такие как отсрочка платежа. Решение по таким клиентам принимает всегда руководство компании, соответственно менеджеры страдать от этого не должны.

Еще одно дополнение: в период сезонных спадов, возможно применение такого инструмента как отсрочка платежей не только для особых клиентов. Так как это является частью стратегии РА, менеджеры не должны терять от этого в вознаграждении.

Подводя небольшой итог, хочу сказать: руководитель РА должен решить какой период для оплаты он предоставляет менеджеру для его клиентов без штрафных санкций. От месяца плюс неделя в самом суровом варианте до 3х месяцев в период сезонных спадов активности.

Я упоминул наличие у менеджеров небольшого оклада, и однажды возникнет вопрос о его увеличении. В определенный момент уровень отдельных работников будет очень высок и его ценность на рынке труда значительно вырастет. Я уверен, что Вы, как руководители, прикладываете максимум усилий для постоянного повышения лояльности Ваших сотрудников. Но в какой-то момент этого становится недостаточно. Отлично, если у Вас есть возможность повысить человекка, а у него есть желание и умения. А если нет? Он просто супер продавец? Лучшее что Вы можете сделать дать ему хороший оклад. Величину его определите сами исходя из среднего оклада в регионе в целом, предложений конкурентов, среднего оклада в компании, бюджета и т.д. Помните о том, что это акция привлечет массу внимания со стороны рынка и остальных работников клиентского отдела. Своим действием Вы даете людям стабильность, а именно это заставит их быть максимально лояльными и эффективными для компании.

Мы определились с доходами, на которую накладываем нашу систему и с фиксированной частью. Следующий важный вопрос - это процентная сетка. Любое РА живет в рамках бюджета, у него есть план по доходам и план по расходам. И первый план выполнить намного сложнее чем второй. Менеджеры клиентского отдела прежде всегу думают о собственном доходе, а уже потом о доходе компании в целом, а директор и коммерческий директор наоборот. И их задача, как минимум, выполнть план по доходам. И первое их действие в этом направлении - распределение плана среди менеджеров клиентского отдела. Действие не поддающееся сомнению, главное, чтобы распределение было корректным: выполнимым при определенных усилиях и стимулирующим менеджера на развитие себя и рынка.

Так как появились индивидуальные планы, просто обязана появиться процентная сетка - никто не готов платить один и тот же процент за выполнение плана на 100% и более, на 80%, и на 60%. Давайте рассмотрим на примерах.

Пример N2. Вариант процентной сетки
Пример N2. Вариант процентной сетки		Вариант N1	Вариант N2	Вариант N3
Выполнение плана, %	% вознаграждения	%	%
больше 110	6	6	5
100 - 110	5	5	5
90-100	5	4,5	4,5
80-90	4,5	4	4
70-90	4	3,5	0
меньше 70	3	0	0

Первый вариант самый лояльный, менеджер не останется без премии даже при большом невыполнении плана. Второй и третий более жестские, наказывающие менеджера за невыполнение плана продаж. Особенно суров Вариант N3. Они кажутся мне наиболее действенными. Однако к ним необходимо кое-что добавить. И вариант N2 и вариант N3 обладают нижним стимулирующим порогом - лишение вознаграждения при определенном невыполнении плана, а не пора ли добавить верхний?

Мое предложение - 30% от суммы сверх оборота получает клиентский отдел, далее распределяя "приз" между собой. Причем правила распределения должны быть всем понятны - это работа коммерческого и генерального директоров.

На практике это должно выглядеть следующим образом: приказом генерального директора устанавливаются ежемесячные планы. Учитывая наличие принятого годового бюджета, сделать это не сложно. Лучше сделать это один раз на весь год и менять только в случае изменения годового бюджета. Далее коммерческий директор/начальник отдела продаж распределяет этот план между сотрудниками. При подведении итогов начисляются проценты менеджерам и в отдел выдается "приз", если план перевыполнен. "Приз" делится между менеджерами - например пропорционально вкладу каждого. Введением такого приза мы очень сильно повышаем мотивацию и командность - все работают не только на себя, но на и за общий "приз".

Пример N3. Расчет вознаграждения по варианту N2	план отдела	личный план	личный факт	% выпол- нения	факт отдела	сумма перевы- полнения	плановое возна- граждение	Факти- ческое возна- граждение	"приз" в 30%	прибыль план	прибыль факт
менеджер 1	1 000 000	500 000	600 000	120%	1 150 000	150 000	25 000	36 000	45 000	950 000	1 039 500
менеджер 2		350 000	350 000	100%			17 500	17 500
менеджер 3		150 000	200 000	133%			7 500	12 000

При введении данного "приза" важно помнить, что себестоимсоть сверх прибыли - размер "приза". Прочие затраты, необходимые менеджеру для создания сверхоборота (сверх расход канцтоваров, расходных материалов, электроэнергии и т.д.) минимальны.

Чем еще можно мотивировать клиент-менеджера? Работой с его клиентской базой, конечно. Хороший коммерческий директор много своего времени уделяет работе менеджера со своими клиентами: регулярность контактов, получение клиентом свежей информации о ценах и спецпредложениях, частота рекламных кампаний, ну и общая удовлетворенность.

Самая частая проблема - забывание клиента. Чаще всего это происходит после паузы в рекламной компании - клиент не возвращается, т.к. о нем забыли или уходит к конкурентам. Обычно, мненджер нашел себе свежих клиентов, именно поэтому он забыл о старых. Я напомню, что менеджер прежде всего работает на себя и свой караман и редко думает на шаг или два вперед, о таких вещах как: репутация РА, длительная удовлетворенность и лояльность клиента, рост долгосрочности контракта и стабильность РА, как следствие. Я уверен, что пламенные речи руководства внесут свою лепту в отношение менеджера к своей компании, но считаю необходимым ввести штрафные санкции за "забытого" и потерянного клиента, а также премию за нового. Размер штрафа, как и размер не должен превышать 10-15% от среднемесячного дохода. Это достаточно существенная, но не катастрофичная прибавка/потеря. Через какой период клиента считать "забытым" решать вам. На мой взгляд оптимальный срок - 3 месяца.

В ситуации новый/старый клиент важную роль начинают играть маркетологи, вернее их профессионализм и профессионализм главного продавца компании. Необходимо провести и проводить не реже раз в квартал сегментацию всех клиентов РА по основным отраслям (20-25 позиций). Задачи две: во-первых понять какую долю какой из сегментов имеет в общем доходе РА, а во-вторых понять какой количество фирм в каждой отрасли являются клиентами. Первая задача поможет точечно работать по "богатым", но слабо представленным сегментам, вторая, в сравнению с официальными статистическими данными, даст общее понимания количества потенциальных новых клиентов. А это приведет к пониманию каков потенциал рекламного рынка, какое количество каких менеджеров необходимо агентству.

Несколько строчек я хотел бы уделить проблеме "перехвата" клиента одним менеджером у другого. Такое порой встречается внутри крупных РА, где есть несколько отделов, продающих рекламные возможности разных СМИ. Вводить какие-то штрафы, я бы не рекоендовал. В данном вопросе должна быть четкая и ясная позиция, доведенная до каждого менеджера - "деньги мы ищем вне компании, а не внутри". Если проблема не решается - нужно использовать систему штрафов.

Важно также следующее: если клиент три месяца не размещался, коммерческий вправе передать его другому менеджеру. Причины отсутствия РК могут быть любыми, но чаще всего - забывчивость клиент менеджера. Ситуация уже разбиралась нами ранее. Хотел бы просто добавить, что коммерческому директору важнее сохранить клиента, а не оштрафовать менеджера, поэтому задача - найти баланс между временем передачи клиента и временем начала штрафных санкций за "забывчивость".

Заключительным моментом, я хотел бы рассмотреть мотивацию только что появившихся менеджеров. Конечно, если новичок опытный, имеющий свою клиентскую базу, то он или она сразу впишется в существующую систему мотивации. Единственный вопрос - размер индивидуального плана. А как быть с совсем новичками? Конечно им дадут мелких клентов для начала и куратора, который ему наверняка поможет, но до реальных оборотов и хорошей, собственной клиентской базы и, соответсвенно, до хороших заработков еще далеко. В этот момент важно не потерять новичка, не дать потухнуть его интересу и желанию. И хорошим вариантом может быть увеличенный процент при одновременном отсутствии плана в первый месяц. Во второй и третий месяцы план можно ставить в размере заключенных им контрактов в предыдущий месяц. А с четвертого месяца новичку пора вливаться в систему полностью - три месяца достаточный срок для полной адаптации клиент-менеджера. Естественно, его индивидуальный план будет расти постепенно.

На этом я хотел бы подвести итоги:

-- База системы - оклад+процент.

-- В основе системы - оплаченный оборот.

-- Прцентная ставка меняется в зависимости от выполнения плана.

-- Сверх премия за сверх оборот.

-- Премия за нового клиента и штаф за потерю старого.

-- Особый подход к новичкам.

В заключение хочу вам сказать - очень важно, чтобы все в системе мотивации было прозрачно и понятно каждому сотруднику клиентского отдела. Начитая от цифр в доходной части годового бюджета и распределения индивидуальных планов внутри отдела, заканчивая самыми мелкими деталями в положении о мотивации.

И помните, что потерять хорошего менеджера легко, а подготовить ему замену - потратить полгода.

Оставить комментарий © Copyright Горбовский Владимир (gorbovsky@yahoo.com) Размещен: 20/01/2015, изменен: 20/01/2015. 31k. Статистика. Статья: Публицистика Скачать FB2		Ваша оценка:
Аннотация: Построение максимально эффективной системы поощерения и мотивации менеджеров в клиентских отделах рекламных агентств (РА) это самая сложная задача для руководителя. Ее построение требует, если важна именно эффективность, значительных временных затрат. И даже после завершения процесса и согласования со всеми заинтересованными сторонами, к ней нужно возвращаться регулярно для анализа соответствия ее нешней и внутренней среде. А среды изменчивы: конкуренты прямые и косвенные, предложения на рынке труда, изменение состава и качества рекламодателей, общая рыночная ситуация. В конце концов, изменения в ощущениях и ожиданиях самого менеджера.

Горбовский Владимир Мотивация клиентского отдела

Горбовский Владимир
Мотивация клиентского отдела