|
|
||
Моя старая статья с другого сайта на новый лад - как создать изящно замаскированную систему демотивации персонала. Дальнейшее развитие "Памятки топ-менеджерам". |
В системе демотивации персонала есть два важных элемента - система премирования на основе самооценки сотрудников и система обучения персонала. Автор хочет рассказать про обе эти части, как их надо внедрять с целью демотивации персонала.
С формальной точки зрения, система премирования должна повышать мотивацию персонала, а система обучения ещё и повышать ценность сотрудника для организации. На самом деле, в системе премирования на базе самооценки персонала нужно установить жёсткие ограничения на число работников подразделения, которые могут одновременно получить оценку выше средней. Это со временем приведёт к демотивации персонала в ситуациях, когда на повышенную оценку результатов претендует больше людей, чем то крохотное число сотрудников, которому руководитель может её поставить. Вряд ли тот из сотрудников, кто остался без признания своих заслуг, и дальше будет работать с повышенной самоотдачей - а зачем? Уже работал, но не оценили. А в следующем квартале прошлые заслуги никому уже не будут интересны. Так смысл работать на износ / задерживаться хоть на минуту после окончания рабочего дня / выходить по выходным по просьбам коллег из соседних отделов - всё равно не оценят? В итоге организация получает экономию от уменьшения ФОТ, но несёт потери от демотивации и уменьшения вовлеченности сотрудников. Что выгоднее - вопрос спорный. Разумеется, существует крохотный процент людей, которые умудряются получить повышенную премию, и это и есть маскировка системы.
Помимо вышеописанных, у системы премирования есть два следующих существенных недостатка:
>И напоследок несколько слов о системе униж..., то есть, простите, конечно же, обучения персонала. Казалось бы, замечательная идея - давайте обучать людей за счёт организации, чтобы они были благодарны организации за бесплатное обучение и лучше работали как за счёт увеличения знаний и навыков, так и за счёт возросшей мотивации. А чтобы лучше обучать, давайте это делать как при помощи внутреннего обучения, так и на сторонних курсах.
А на практике? А на практике надо сделать, чтобы внутренние курсы проводились в каком-нибудь Уево-Кукуево, и непременно с 9ти утра, да и курсы там должны быть не самые интересные с профессиональной точки зрения. А на действительно полезные курсы от сторонних организаций - денег быть не должно. Точнее, должна выделяться такая сумма денег на подразделение, чтобы сотрудник мог себе позволить максимум один-два недельных курса за год. И речь идёт не про ультрадорогие и полностью бесполезные курсы по не-пойми-куда-прикрутить-эту-тупую-программу, на которые деньги у руководства должны находиться мгновенно, не взирая на бюджет, хотя никто из обученных сотрудников эту программу никогда использовать в своей работе не будет, нет. Речь идёт именно про дешёвые в сравнении с стоимостью курсов по не-пойми-куда-прикрутить-эту-тупую-программу и полезные для выполняемой работы сотрудника курсы.
И самое забавное - когда через почти год после записи на нужные сотруднику курсы приходит время на них ехать, начальник может потребовать обоснование, зачем нужны эти курсы, и не отпустить сотрудника, ведь сотрудник уже был на курсах с похожим названием всего два года назад! А когда сотрудник поймёт, что пытаться попасть на необходимое ему обучение бессмысленно, и не станет пытаться зарезервировать себе курсы на следующий год, то ему зададут вопрос - почему ты не ездишь на обучение и как ты собираешься развиваться?
И вишенка на торте демотивации персонала - обещания главы организации об индексации зарплат сотрудникам каждый год. А в итоге эти обещания не выполняются, зато понижаются коэффициенты премирования.
|
Новые книги авторов СИ, вышедшие из печати:
О.Болдырева "Крадуш. Чужие души"
М.Николаев "Вторжение на Землю"