Серый Даниил : другие произведения.

Система демотивации персонала - как построить

Самиздат: [Регистрация] [Найти] [Рейтинги] [Обсуждения] [Новинки] [Обзоры] [Помощь|Техвопросы]
Ссылки:


 Ваша оценка:
  • Аннотация:
    Моя старая статья с другого сайта на новый лад - как создать изящно замаскированную систему демотивации персонала. Дальнейшее развитие "Памятки топ-менеджерам".

Как создать изящно замаскированную систему демотивации персонала, работающую медленно, но верно

В системе демотивации персонала есть два важных элемента - система премирования на основе самооценки сотрудников и система обучения персонала. Автор хочет рассказать про обе эти части, как их надо внедрять с целью демотивации персонала.

Часть первая - система премирования на основе самооценки сотрудников

С формальной точки зрения, система премирования должна повышать мотивацию персонала, а система обучения ещё и повышать ценность сотрудника для организации. На самом деле, в системе премирования на базе самооценки персонала нужно установить жёсткие ограничения на число работников подразделения, которые могут одновременно получить оценку выше средней. Это со временем приведёт к демотивации персонала в ситуациях, когда на повышенную оценку результатов претендует больше людей, чем то крохотное число сотрудников, которому руководитель может её поставить. Вряд ли тот из сотрудников, кто остался без признания своих заслуг, и дальше будет работать с повышенной самоотдачей - а зачем? Уже работал, но не оценили. А в следующем квартале прошлые заслуги никому уже не будут интересны. Так смысл работать на износ / задерживаться хоть на минуту после окончания рабочего дня / выходить по выходным по просьбам коллег из соседних отделов - всё равно не оценят? В итоге организация получает экономию от уменьшения ФОТ, но несёт потери от демотивации и уменьшения вовлеченности сотрудников. Что выгоднее - вопрос спорный. Разумеется, существует крохотный процент людей, которые умудряются получить повышенную премию, и это и есть маскировка системы.
Помимо вышеописанных, у системы премирования есть два следующих существенных недостатка:

Продолжая разбирать систему оценки персонала - очень интересно можно использовать для демотивации персонала такое дополнение в систему, как необходимость для сотрудника оценивать отдельно своё соответствие ценностям организации, и отдельно - свою результативность. Такая двойная оценка, в теории, должна позволять руководителям выявлять сотрудников с самыми разными сочетаниями соответствия ценностям и результативности, чтобы вовремя принять решение об увольнении / повышении / переобучении / дополнительной мотивации сотрудника. Но эту замечательную идею легко свести на нет включив оценку соответствия ценностям в формулу расчёта премии? Ведь понятно, что после этого никто не будет показывать соответствие ценностям ниже результативности, чтобы не потерять в деньгах. И все будут супер-пупер-вовлечёнными.
Этот нюанс не позволит выявить проблемы с низким соответствием сотрудника ценностям организации, в том числе вызванные демотивацией сотрудника. С другой стороны, руководитель может потребовать, и зачастую требует, от сотрудника обоснования повышенной самооценки соответствия ценностям или уравнивания обоих оценок - соответствия ценностям организации и самооценки результативности, практически отсекая часть матрицы результативность / соответствие ценностям. В итоге, большинство матриц самооценки сводятся к одному-единственному варианту, не позволяя выявить существующие проблемы и возможности.
Также с точки зрения демотивации очень логично выглядит одновременно стартующие кампании - по увеличению вовлечённости сотрудников в виде развешивания по коридорам организации тупых цитат и лозунгов, и кампании по усилению контроля за временем прихода / ухода сотрудников с необходимостью написания объяснительных, даже если продолжительность рабочего дня была меньше девяти часов всего на три минуты.
Это очень удивляет автора данного текста, так как вовлечённость подразумевает "каждый сотрудник - предприниматель", и кампания как бы призвана повысить результативность труда персонала, заодно уменьшив необходимость контроля. А усиление контроля, наоборот, говорит - "каждый сотрудник - дешёвый раб", и приводит в ответ к формальному подходу к выполнению должностной инструкции и нежеланию задерживаться на рабочем месте, а также немедленному увольнению по собственному желанию самых инициативных сотрудников, как оно часто и происходит.
Ещё один способ демотивировать персонал - одновременно с вышеописанными кампаниями пустить слухи о сокращении штатов.

Часть вторая - как в целях демотивации использовать систему обучения персонала

>И напоследок несколько слов о системе униж..., то есть, простите, конечно же, обучения персонала. Казалось бы, замечательная идея - давайте обучать людей за счёт организации, чтобы они были благодарны организации за бесплатное обучение и лучше работали как за счёт увеличения знаний и навыков, так и за счёт возросшей мотивации. А чтобы лучше обучать, давайте это делать как при помощи внутреннего обучения, так и на сторонних курсах.
А на практике? А на практике надо сделать, чтобы внутренние курсы проводились в каком-нибудь Уево-Кукуево, и непременно с 9ти утра, да и курсы там должны быть не самые интересные с профессиональной точки зрения. А на действительно полезные курсы от сторонних организаций - денег быть не должно. Точнее, должна выделяться такая сумма денег на подразделение, чтобы сотрудник мог себе позволить максимум один-два недельных курса за год. И речь идёт не про ультрадорогие и полностью бесполезные курсы по не-пойми-куда-прикрутить-эту-тупую-программу, на которые деньги у руководства должны находиться мгновенно, не взирая на бюджет, хотя никто из обученных сотрудников эту программу никогда использовать в своей работе не будет, нет. Речь идёт именно про дешёвые в сравнении с стоимостью курсов по не-пойми-куда-прикрутить-эту-тупую-программу и полезные для выполняемой работы сотрудника курсы.
И самое забавное - когда через почти год после записи на нужные сотруднику курсы приходит время на них ехать, начальник может потребовать обоснование, зачем нужны эти курсы, и не отпустить сотрудника, ведь сотрудник уже был на курсах с похожим названием всего два года назад! А когда сотрудник поймёт, что пытаться попасть на необходимое ему обучение бессмысленно, и не станет пытаться зарезервировать себе курсы на следующий год, то ему зададут вопрос - почему ты не ездишь на обучение и как ты собираешься развиваться?
И вишенка на торте демотивации персонала - обещания главы организации об индексации зарплат сотрудникам каждый год. А в итоге эти обещания не выполняются, зато понижаются коэффициенты премирования.


 Ваша оценка:

Связаться с программистом сайта.

Новые книги авторов СИ, вышедшие из печати:
О.Болдырева "Крадуш. Чужие души" М.Николаев "Вторжение на Землю"

Как попасть в этoт список

Кожевенное мастерство | Сайт "Художники" | Доска об'явлений "Книги"