Системный подход - написание упорядоченного множества несогласованных документов, которые указывают: что, где, когда, каким образом и с кем нужно делать, чтобы навсегда забыть, зачем создана компания и каким образом нужно зарабатывать деньги.
Коллега как-то прислал мне картинку "Правильная организация труда пахаря", автор которой, к сожалению, не известен. На ней был изображен мужик-пахарь с лошадью и нарисована организационная структура по управлению процессом вспахивания: там был и "отдел овсообеспечения", и "отдел контроля глубины вспашки", но больше всего меня повеселил "отдел учета копыто-пробега". Более 20 различных абсурдных отделов и управлений. Большое спасибо автору картинки за остроумие. Но взглянув на эту картинку, порой не знаешь смеяться или плакать. Уж слишком она напоминает существующие организационные структуры.
По "законам Паркинсона" "...количество служащих и объем работы совершенно не связаны между собой. Число служащих возрастает по закону Паркинсона, и прирост не изменится от того, уменьшилось ли, увеличилось или вообще исчезло количество дел" (Сирил Норткот Паркинсон. Законы Паркинсона: Сборник: Пер. с англ. / Сост. и авт. предисл. В.С. Муравьёв. - М.: Прогресс, 1989). Всегда можно найти, чем занять людей. Создать структуру, обозначить цели, определить функции, но основной процесс от этого не изменится: пахарь, как пахал, так и будет пахать. Пока вокруг основного процесса доводят до абсурда организационную структуру и внедряют новомодные системы управления, пахарь пашет. Только лошадь уже старенькая, того гляди помрет и плуг источился, но отдел замены плуга говорит, что денег не дают на замену, потому что внедряют "бережливое производство" и сокращают затраты на производство. Никакие доводы о том, что пашня то по этой причине некачественная не помогают, отвечают, что будешь пахать с браком - есть не дадим, то бишь из своего пайка компенсируешь свою некачественную работу. Сэкономишь, в очередной раз, не попросив для лошади овса - дадим тебе вместо каравая сахарную плюшку к обеду. Вот такая нехитрая система мотивации.
Основными процессами для любого предприятия являются процессы создания добавленной стоимости. Можно сколько угодно планировать, рисовать стратегические планы, внедрять систему бюджетирования или другую систему управления предприятием, но если не налажены основные бизнес-процессы по созданию добавленной стоимости - прибыли или модного сейчас "cash flow" не будет.
Для производственного предприятия основными бизнес-процессами, например, будут: "закупка", "производство", "продажа". Для торгового предприятия основными бизнес-процессами, например, будут: "закупка и хранение (или управление запасами)", "продажа" и "управление взаимоотношениями с клиентами". Все остальные процессы можно отнести к второстепенным с позиции влияния на прибыль.
Выделяют два блока второстепенных (да простят меня топ-менеджеры за это слово) процессов: стратегического управления и управления ресурсами.
Среди процессов управления ресурсами можно выделить основные: "персонал", "информационное обеспечение", "финансовое обеспечение и бухучет", "поддержка инфраструктуры".
Среди процессов стратегического управления основные: "стратегический маркетинг" (включающий PR и рекламу), "финансово-хозяйственный менеджмент" (включающий стратегическое планирование) и "корректировка бизнес-процессов" (на основе маркетинговых и финансовых решений, а также информации по обратной связи с потребителями и фактическим показателям результативности бизнес-процессов).
Эти перечни могут быть дополнены или сокращены, путем дополнения или объединения каких-либо бизнес-процессов, но для функционирования любого предприятия этого набора процессов вполне достаточно.
В некоторых пошаговых методиках в качестве первого из шагов рекомендуется изобразить существующую организационную структуру предприятия и на основе нее описывать бизнес-процессы, функции и связи. Такой подход годится только в случае, если описывается ситуация "как есть".
Для вновь образующегося предприятия, перед разработкой организационной структуры полезно задуматься над тем каковы его бизнес-процессы и основные задачи, потому что для каждого бизнес-процесса должен быть "хозяин" или ответственный руководитель. Если данное предприятие организовано по типу управляющей компании в холдинговой структуре, то можно сказать, что стратегический и ресурсный уровень зависимого предприятия фактически перемещается в эту управляющую компанию, централизуя некоторые функции, что может облегчить структуры управляемых предприятий. Важно, чтобы целостность процессов не нарушалась.
История 1. Создан холдинг с управляющей компанией, учредители - другое юридическое лицо. Президент решил устроить на работу родственника. Да вот беда, особыми полезными знаниями он не обладает, а пристроить куда-то надо, да и должность бы надо предложить не рядового менеджера. Родственник работал в агентстве недвижимости. Вот и назначили вице-президентом по недвижимости. Хорошо звучит! Деньги в семейный карман капают, строчка в резюме не плохая, а при ближайшем рассмотрении - ни функций, ни ответственности. В блоке "финансово-хозяйственный менеджмент" уже осуществляется управление недвижимостью при планировании и анализе финансово-хозяйственной деятельности предприятий.
Выбор решения с чего начать зависит от целей, стоящих перед организацией:
1. Сертификация системы менеджмента качества организации в соответствии с требованиями государства по обязательной сертификации.
2. Сертификация системы менеджмента качества организации для повышения инвестиционной привлекательности.
3. Автоматизация деятельности компании или отдельных бизнес-процессов.
4. Оптимизация деятельности (сокращение времени на выполнение операций, исключение лишних действий и дублирования, сокращение непроизводительных потерь, замена устаревших методов работы на новые, создание 'базы знаний' для снижения влияния фактора ухода ценных сотрудников, исключение типовых ошибок, влияющих на удовлетворенность потребителей).
В первом случае необходимо описать "как есть", попутно избегая дублирования функций. Процесс этот должен сопровождаться активным участием руководства, созданием политик организации и подразделений в области качества, воспитанием качественно-политической сознательности каждого сотрудника кампании и вовлечением его в процесс совершенствования качества. Процесс этот очень трудоемкий и длительный, связанный с отвлечением трудовых ресурсов от выполнения основных функций и дополнительными нагрузками (кто внедрял, тот со мной согласится). О подводных камнях при внедрении СМК также пишет В.Г. Версан, доктор экономических наук, профессор, директор ВНИИС 'Сильные и слабые стороны стандартов ИСО серии 9000 новой версии: стратегия введения в действие' (http://quality.eup.ru/GOST/sss.htm). К концу первого года все уже устают от этого и начинают сомневаться в необходимости этой работы, поэтому каким бы то ни было способом необходимо подпитывать заинтересованность в достижении результатов.
Во втором случае - все то же самое, только необходимость не очень понятная "пахарю", поэтому преград при реализации она может встретить намного больше.
В третьем случае работа проходит тише, в более кулуарных условиях, но преград она встретит не меньше, чем в предыдущих случаях, а скорее всего больше. Специалист по формализации бизнес-процессов знакомится с утвержденными документами по организационной структуре и функциям подразделений, потом проходит по рабочим местам технологической цепочки, уточняя у специалистов выполняемые ими фактические функции и формы документов, по которым они работают. Бывает, что структура и функции не соответствуют действительности Согласование обязательно, потому что многие нюансы при общении со специалистами не заметны и выявляются только на этапе согласования, когда срабатывает эффект ответственности за содержание того, под чем ставят свою подпись. Одно дело правильно описать существующие бизнес-процессы и согласовать их и с теми, кто по ним работает, другое дело разработать и внедрить удобную информационную систему, оптимизирующую работу нескольких подразделений. В зависимости от размеров предприятия внедрение может занимать от полугода до шести лет. Без запаса "пряников" для сотрудников, участвующих во внедрении и тестировании, методом "кнута" система вряд ли приживется и будет внедрена, потому что на момент внедрения и тестирования нагрузки на персонал сильно возрастают. Им приходится поддерживать старые формы и вводить тестировать новые. Количество ошибок в работе тоже может возрасти. Причем из-за новизны и непривычности новые формы работы зачастую кажутся неудобными, излишне трудоемкими, к ним возникает неприязнь, потому что при старых формах быстрее достигается привычный результат.
История 2. На этапе тестирования информационной системы бюджетирования директор вышел из своего кабинета и пришел на рабочее место экономиста, чтобы ему наглядно показали и рассказали, как продвигается работа. После подробного объяснения он задал вопрос: "Упростилась ли Ваша работа?" На что получил отрицательный ответ. Он тут же обратился к разработчикам с вопросом, которым за 3 секунды перечеркнул годовой труд по подготовке персонала к внедрению: "Зачем нужна система, которая не упрощает работу?" Около 20 укоризненных взглядов сверлили несчастного консультанта, который отвечал за тестирование. Ему пришлось повторить все то, что декларировалось с самого начала работы: недостатки прежней системы, достоинства новой, но во взглядах уже чувствовалось недоверие. Тестирование только начато и фактических данных и доказательств по результатам пока нет. На лицах бегущей строкой можно было прочитать: "Если сам директор задает такой вопрос, значит даже он не верит в результат, значит все что делается - в пустую. Зачем мы этим занимаемся, если руководству это не нужно?"
В четвертом случае, как уже было описано в самом начале, необходимо озадачиться вопросом об основных бизнес-процессах - процессах создания добавочной стоимости и выстроить систему, позволяющую обеспечивать беспрерывный цикл. Все остальное настраивается над этой системой по мере необходимости, с анализом эффективности. Что будет, если не создавать отдела маркетинга и рекламы? Все зависит от продукта, удовлетворяет ли он требованиям потребителей, очень многое зависит от расположения торговой точки, состояния рынка, и если с этим все хорошо, то, скорее всего, ничего страшного не произойдет. Покупатель получит свой продукт, а фирма получит свои деньги. Функции маркетинга и рекламы также могут быть вынесены на аутсорсинг и обеспечивать требуемый поток покупателей за счет мероприятий по рекламе и продвижению. Дальше просчитывается цена вопроса. Если при анализе рыночной ситуации обнаруживается, что конкурентов много и они "наступают вам на пятки", возможно, дешевле будет держать на постоянной основе на предприятии отдел маркетинга (маркетологов-аналитиков и специалистов по PR и рекламе) и планировать бюджет на эти цели. А может быть выгоднее иметь договор со сторонней организацией, чтобы в любой момент "соскочить с поезда", расторгнув договор, если он пойдет не туда или велика будет необходимость резко сократить издержки.
Когда вся технология работы детально описана, настает самый ответственный момент: правильно выбрать показатели результативности для каждого бизнес-процесса. Если хочется видеть какой-то показатель, но ни одна система учета не позволяет его отследить и перспектив внедрения учета такого показателя в ближайшем будущем не предвидится, нужно отказываться от этого показателя, каким бы привлекательным он не казался.
Например, показатель "процент клиентов, не сделавших покупку" - клиенты, которые пришли в торговую точку, но так и не совершили покупку. Как его отследить?
1. Заставить менеджеров по продажам фиксировать данные по каждому вошедшему в салон клиенту, даже если он не совершает покупку. Как мы себе это представляем? Зафиксировать в базе данных количество клиентов, к которым подошел, но они приходили только полюбопытствовать, не делая покупок? Если в самом начале контакта с клиентом менеджер спросит у него имя, фамилию, отчество, чтобы зафиксировать данные клиента в базе, то даже желающий сделать покупку клиент напугается такого подхода и уйдет к конкуренту. А если по этому показателю будет оцениваться эффективность работы менеджеров по продажам, то фиксировать в базе информацию по ушедшим никто не будет.
2. Выделить специального человека для фиксации количества вошедших в магазин клиентов. Дорого держать человека только для фиксации клиентов. При совмещении этой функции с другими обязанностями можно выбирать только функции, привязанные к определенному месту, например, охранника, иначе будут погрешности.
3. Установить датчик с фотоэлементом на входе в магазин или еще какую-нибудь электронную штуковину и делить количество зафиксированных открываний двери на 2 (вошел-вышел).
Стоит ли оно того? Не стоит. Разумней отказаться от данного показателя и фиксировать только количество и суммы сделок по каждому менеджеру. Когда ведущие специалисты по продажам предлагают различные хитро-мудрые показатели для оценки результативности бизнес-процессов, я спрашиваю их: "Какова цена вопроса? Каковы будут затраты на учет, сбор и обработку этого показателя? Что он вам даст? Какие выводы вы сделаете, взглянув на этот показатель?" Ответ "мне так надо" или "должно быть так" - "не прокатывает". Усложнения не приведут к желаемому результату, но могут привести к неприятию предложенной системы.
После уточнения технологической цепочки: кто? когда? что делает? на основании чего? по какой форме? и после того, как определены показатели результативности бизнес-процессов, разрабатывается система мотивации работников организации. Показатели результативности можно добавить в KPI и выстраивать на их основе систему мотивации, но ни одного успешного опыта внедрения таких систем мне не встречалось. Система мотивации - это отдельная большая тема для обсуждения. Серьезные разработки на эту тему есть у А.Б. Кавтревой "Статья про зарплату" www.triz-ri.ru/themes/method/salary1.asp, у Геннадия Ратнера "Современные системы оплаты труда" http://www.cfin.ru/management/people/motivation/payment_system.shtml. Массу интересных обсуждений на эту тему также можно найти на форуме С.В. Сычева "Рекламное измерение" www.triz-ri.ru/forum/.
В итоге проведенной работы любой сотрудник организации должен получить представления о требованиях к его работе и работе коллег, перечень детальных шагов, как он должен ее осуществлять и понятие о том, как будет зависеть вознаграждение за выполненную в соответствии с технологией работу.
Формализация позволяет меньше думать. Если до начала работы предпочтения отдавались "гениям", то после - достаточно иметь "середнячков", чтобы все работало, как часы. Викентьев И.Л. "БИЗНЕС-ПРОЦЕСС.RU: 5 + 2 = 0" http://www.triz-chance.ru/business.html.
"Формализовать - значит сделать доступным постороннему. Скажем, судья не участвовал в конфликте, который должен рассудить, "он не Бог и всего знать не может", но формальных признаков ему достаточно для того, чтобы вынести формально справедливое решение. Которое, и не будучи совершенным, всё-таки будет лучше, чем продолжение конфликта или решение его дракой." Александр Круглов "Мысли. Афоризмы. Определения. Эссе". Словарь. http://alkruglov.narod.ru/